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事业部制遭遇现实挑战 新基金公司“移情”股权激励
编辑:李源远 来源:宁海网 2017-06-09 09:14:38 我要评论

继鹏扬和凯石之后,博道基金成为第三家由知名私募机构转做公募业务的公司,“私转公”后,新 基金公司如何稳步做大规模、如何完善公司治理和人才激励,成为业内关注的焦点。

  业内人士表示,基金业一直面临公司治理机制僵化、激励方式单一的难题,造成优秀人才流失。三年多来,部分公司在员工事业部制、股权激励等方面进行了探索。相比业已成熟的大型基金公司,次新基金公司没有历史规模沉淀,受股东羁绊较少,更乐意进行这方面的尝试。而相比之下,股权激励在人才的长期存留和业绩可持续性上往往更有优势。不过,业内人士认为,不管是事业部制还是股权激励,都非公募行业做大做强的“万能灵药”,市场、制度和基金经理的职业精神均不可缺位。

  股权激励更受新公司青睐

  平安 保险 委托投资部原总经理卢安平近日加盟鹏扬基金,担任总经理助理兼首席投资官。卢安平的“跳槽”颇受市场关注,而最令外界好奇的是此次加盟的价码。截至目前,鹏扬基金并未回应这个问题,但从杨爱斌的表态看,鹏扬似乎并不吝啬于对核心员工的股权激励。

  “鹏扬未来的股权结构中,预留了20%以上的股份激励公司的核心骨干和优秀投研人才,把公司的优秀人才变成公司的股东,分享与公司共同成长的收益。我认为,这才是彻底解决公募人才激励问题的方案。”杨爱斌对中国证券报记者表示。

  公开资料显示,当前鹏扬基金最新的股权结构是杨爱斌持股52.291%,上海华石投资有限公司持股比例为42.784%,新增持股方宏实资本持股比例为4.925%。宏实资本法定代表人为公募基金的传奇人物范勇宏,而范勇宏对鹏扬基金的发展无疑将起到举足轻重的作用。

  接近鹏扬基金管理层的人士称,杨爱斌曾私下透露,至其退休时个人持股比例不低于20%即可,其余股份都可以在必要时候用来引进及激励市场上的一流人才,促进公司的发展。

  济安金信副总经理、基金评价中心主任王群航表示,相较事业部制,股权激励是更加彻底、长期有效的激励方式,可以更大程度上避免拆分公司内部资源的问题。而事业部制在激发人才主观能动性的同时,也存在效益短期化、分割公司内部资源的弊端。

  事实上,鹏扬基金不是第一家实行股权激励的基金公司,在此之前,九泰、创金合信、中欧、前海开源、天弘、 汇添富基金都宣布并实施了股权激励的改革。2013年底,前海开源基金透露出实施大比例股权激励的消息;2014年4月, 中欧基金给予窦玉明等5位高管激励;2014年5月, 天弘基金实行全员股权激励;2014年7月,创金合信基金进行股权激励;2016年1月,汇添富逾百员工获得股权激励等。而上述公司在各个方面的发展都形成自己的特色,例如,中欧以规模和业绩双双提升的优势在最近三年连续获得“金牛基金管理公司”奖;前海开源基金成立四年即获得“金牛进取奖”,旗下多只基金获金牛基金单项奖。同时,截至2017年一季度规模逾570亿元,在次新基金公司中保持领先;天弘基金的管理规模更是实现三级跳,截至2017年一季度,公司整体规模突破1.2万亿元。另一方面,实施股权激励的公司“留人”效果也较为明显,从离职基金经理数与基金经理总数的比例来看,比例最低的几家公司分别是工银瑞信、建信、中欧、天弘、前海开源基金等。

  王群航表示,从公司类型看,能直接获得基金公司股权激励的大多是次新和中小型基金公司,这得益于这类公司不受历史规模和股东性质的束缚,具有更强的灵活性和更彻底的市场激励机制。而大多数老牌基金公司采用的是子公司股权激励的方式,例如嘉实、易方达、广发、万家等,但效果一般不会优于直接采取股权激励的方式。

  事业部制也有“软肋”

  在股权激励之前,事业部制被认为是改善公募行业人才激励的“法宝”,部分公司也曾趁“牛市”东风大胆尝试,中邮、中欧、国泰、前海开源、九泰、华商、民生加银等均是这方面的先行者,不少明星事业部制的确获得了市场的认可,但随着时间的深入和市场的变化,业内人士认为事业部制并非“万能灵药”。

  某家公募基金事业部制的负责人透露,通常事业部制是在投研部门实施,市场、清算等业务或服务性部门,在为各个事业部服务时往往会明确提出“服务成本”。在事业部制下,这本来是合理的事情,但习惯了此前在公司大平台下“所有部门为我服务”的投研部门会出现“水土不服”。“我感觉所有服务部门都在和我算钱。如果给出的价格没有其他事业部好,就会被排在靠后的服务位置,这是我们需要适应的新情况。”上述负责人称。

  事业部自负盈亏也是业内公认的事实。“为了省钱,以前出差都坐头等舱,住五星级酒店,现在出差只敢坐经济舱,酒店星级也不能有太高要求,甚至有些调研就不去了。从节约成本的角度讲,事业部制的确发挥了明显的作用,但也在某种程度上束缚了投研人才的手脚。如果因为成本不能保障调研的广泛性和有效性,也会让投资效果大打折扣。”某家基金公司副总经理说,他同时也是事业部制的负责人。

  另外,上述人士表示,自负盈亏的事业部制往往更容易受到市场的掣肘。市场火热时,主动性更高的事业部制能创造更多的利润;但当市场冷清时,失去公司大平台支持的事业部则失去缓冲期的保护,面临“入不敷出”的尴尬。例如,北京某家次新基金公司推行事业部制后正好赶上股灾,事业部的收入难以覆盖成本,只能被迫撤销,新的事业部计划也搁置,甚至出现事业部员工另谋出路的情况。

  “对于新基金公司而言,合伙人文化更适合他们推行和发展事业部制,但同样会面临更现实的考验。公司如何平衡大平台资源和个体事业部的关系,是事业部能否长久发展下去的关键因素。”上述副总经理说。

  多方因素均不可缺位

  “制度保障是一方面,但更重要的是基金经理的职业态度和敬业精神。”王群航表示,无论事业部制还是股权激励,都非公募行业做大做强的“万能灵药”,市场、制度和基金经理的职业态度和敬业精神均不可缺位。“如果一个基金经理只有在事业部制或股权激励之下才能做好业绩,或者与此前的业绩相比发生质的变化,那么他本身的职业态度或敬业精神也是值得考量的。”

  另外,上述事业部制的负责人还提到,要做好彻底的人才激励或公司治理,基金公司的股东方需要在观念上“跟上节奏”。“比如有些公司的股东方在二线城市,而绝大多数基金公司都处在一线城市,股东方和管理层在奖金的比例和发放上存在分歧,也会影响人才的存留。”

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