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老区国企重组改革的实践与探索 如何避免做表面文章
编辑:李源远 来源:宁海网 2017-06-27 09:10:45 我要评论

文章导读: 国企重组改革的步伐越来越快。公开信息显示,从3月下旬到6月中旬将近3个月的时间里,国务院国资委已经7次对央企和地方国企进行调研。

  何善懋

  国企重组改革的步伐越来越快。公开信息显示,从3月下旬到6月中旬将近3个月的时间里,国务院国资委已经7次对央企和地方国企进行调研。其中,地方国资改革是此次调研的重点之一,调研的省份有豫鲁粤赣湘辽闽等,分析人士指出,这次密集调研,既是总结国企改革经验,也是督促下一步改革。同时,央企和地方国企的改革不仅是各具特色,而且也是“各有打法”。

  本文以江西中烟为例,就地方国企重组改革的“各有打法”做一个全面和深度剖析,从中对国企改革的思路、措施及成效作一些交流和探讨。

  江西中烟是江西省内第一利税大户,但是,相对全国其他烟草强省,江西中烟公司生产点多而散、小而弱、技术装备落后、自动化控制水平较低的状况,制约了企业的发展和管理水平的进一步提升,也成为江西中烟必须突破的瓶颈。为此,改革重组赣州卷烟厂,调整公司生产布局显得尤为紧迫和重要。

  2012年,根据国家烟草专卖局“卷烟上水平”的总体部署和江西省“十二五”规划,经国家局批准,将原赣南卷烟厂和原兴国卷烟厂进行重组改革,两厂合一,进行易地技术改造组建赣州卷烟厂。作为江西中烟的一家基层制造企业,赣州卷烟厂承担着较重的生产任务,被赋予的期望也很沉重,但留给企业的时间窗口却不多。企业重组改革启动之时,各项基础都十分薄弱,面临的问题矛盾也千头万绪,重组改革之路不轻松。

  重组改革之“三难”

  重组改革之难,难在人和。客观上,企业重组,不可避免要解决岗位重叠、人员冗余的问题,原赣南卷烟厂和原兴国卷烟厂1000余名员工岗位几乎都要重新划定。与此同时,两地员工从相距100多公里的南康、兴国,跨城迁徙到赣州工作生活,吃、住、行、子女教育等,都是摆在面前实实在在的问题。主观上,两厂员工在文化认同、管理理念、生活习俗等方面也存在差异,人心不齐,沙砾难移。

  重组改革之难,难在事顺。一方面,新厂组织架构需要重新搭建,制度建设和流程规范也需要重新调整。另一方面,面对之前两厂员工都未曾接触过的新设备、新工艺,以及MES信息化系统,如何迅速组织生产,提升技能操作水平,保证完成生产任务,也成为迫在眉睫的问题。管理与生产,两手都要抓,两手都要快。

  重组改革之难,难在利正。一方面,长期以来两厂员工在收入上存在一定差距,如何缩小差距和统一收入,考验着企业的勇气和担当。另一方面,如何激励员工摒弃陋习,在新厂奋发作为,为企业创造效益,也考验着企业的智慧和眼界。为员工谋正利,为企业谋效益,是企业重组改革必须解决的课题。

  如何避免重组改革做表面文章

  如果这些问题不能妥善解决,重组只是形式上的重组,改革也只是名义上的改革,谈不上企业的提质增效,也很难为振兴苏区发展作贡献。为了解决重组改革中遇到的种种困难,赣州卷烟厂采用了“共识在前,实干在中,优化在后”的总体思路,迅速打开了局面。

  一是平稳融入,优化队伍。为保证各项工作不受影响,在中层干部尚未开展竞聘上岗的情况下,原两厂中层干部暂时安排到相对应的中层岗位各司其职。平稳过渡期后,通过竞聘上岗等方式,精减了近20名中层干部。同时,本着“平稳融入、人岗匹配”的指导思想,根据相关时间节点和工作推进计划,1000多名员工相继安排到位。岗位安置完成后,后勤保障同时跟上,出台过渡政策,积极争取地方政府支持,妥善解决员工吃、住、行、社保、子女就学等问题。员工安家立业的难题解决后,企业进一步从思想观念上融合两厂职工,保障平稳融入目标的顺利完成。建厂三年,全厂上下无一例上访事件,无一起恶性冲突。2015年,企业获全国总工会“模范职工之家”称号。

  二是建章立制,达产达标。新厂结合实际,全面启动各类制度建设和工作流程制定等工作。投产首年,共制定发布各类技术、工作标准300余项,基本实现各项工作流程全覆盖,2017年企业成为江西中烟推广规范管理工作的试点单位。生产组织方面,在设备尚未完全到位的情况下,组织力量边安装边调试边生产,加快人机磨合,加大质检力度,确保产品质量。同时,分批次派骨干技师到兄弟厂家跟班交流学习,邀请兄弟厂家优秀技师到厂带队指导,还与江西理工大学合作开设技能提升班,着力提升员工技能操作水平。在信息化生产模块上,派专人协同厂家边调试边学习,培养年轻骨干以最快速度掌握信息化技术。投产首年,面对纷繁复杂的局面,企业仅用9个月就完成了全年生产任务。

  三是改革薪酬,力争上游。一方面,为尽快缩短原两厂干部员工之间的收入差距,新厂经过深入调研、广泛征求意见、反复测算,在过渡薪酬制度基础上完善并建立了赣州卷烟厂自有的薪酬制度。另一方面,打造“以对企业发展贡献论英雄”“能者多劳,多劳多得”“向生产一线倾斜”为指导思想的绩效考核体系,让能者上、庸者下、劣者汰,营造“人人求上进,事事都上心”的工作氛围。在企业定位上,以“打造一流企业,行业优秀卷烟工厂”为目标,为员工指明了努力方向,在企业上下营造力争上游、敢为人先的进取氛围。

  重组前后的指标对比

  2015年,在公司年底考评中,企业各项指标综合排名位于首位,实现了“大满贯”;2016年,16项对标指标提升率位列行业第一。

  通过江西中烟的大力支持和全厂上下的共同努力,赣州卷烟厂重组改革的各项过渡工作基本完成。在“共识在前,实干在中,优化在后”的指导思想下,企业进一步优化和打磨重组改革工作中的细枝末节,以精益管理为抓手,以“管理技能双提升,效率作风齐改进”为工作重点,历经人事用工制度改革、绩效考核制度改革等一系列措施,经过2014“融入之年”、2015“磨合之年”、2016“关键之年”的三年奋斗,企业已经逐步迈上正常的发展轨道。与重组前相比,实现了财政贡献、工业产值、卷烟产量“三个翻番”,真正成为赣南原中央苏区的重点企业,江西中烟的支柱企业,地方政府的纳税大户,用实际行动践行了国企的社会责任,实现了江西中烟对赣州卷烟厂技改的初衷,为振兴原中央苏区经济发展写下了烟草工业浓墨重彩的一笔。

  赣州卷烟厂的重组改革,只是苏区振兴浪潮中一个小小的缩影。随着国家对国企重组改革的新要求、新目标,江西中烟改革的路还很长。

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