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旗下最困难企业都领先同行,招商局市场化用人显成效
编辑:林笑 来源:网路转摘 2017-09-22 13:56:49 我要评论

“这几年,我们招聘的总经理都比较优秀,他们所在的二级公司基本上都跑赢了大市和同行。而且他们都留下来了,没有流失。”9月15日,招商局集团有限公司(下称“招商局集团”)于深圳举行的媒体见面会上,该集团董事长李建红告诉第一财经记者。

招商局集团是中央直接管理的国有重要骨干企业,经营总部设于香港,被列为香港四大中资企业之一。近年来,招商局集团按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的各项决策部署,不断深化改革。

文章开头提到的全球市场化招聘二级公司的核心主管这一探索已经取得了很大的成果。不过,市场化用人机制只是招商局集团改革的一个方面。在这轮国企改革浪潮中,招商局集团围绕市场化这个核心进行了全面的、系统性的探索和实践。

从“三大主业”到“三大平台”

十八届三中全会以来,特别是被确定为国有资本投资公司试点企业后,招商局集团按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的各项决策部署,根据“1+N”系列文件提出的目标任务,积极开展综合性改革探索实践,以市场化为核心深化改革,以“活”(活体制、活机制、活模式)促“合”(契合、整合、融合)实现跨越式发展。

具体来说包括5个方面:以管资本为主优化治理结构和组织架构;以高度的市场化为企业注入内生活力动力;采取灵活的运营模式为企业持续创造价值;及时调整发展定位,加快走出去步伐,与国家“一带一路”倡议高度契合;加强对外兼并收购、对内重组整合,推动业务结构从交通(港口、公路、航运、物流、海洋工业、贸易)、金融(银行、证券、基金、保险)、地产(园区开发与房地产)“三大主业”逐步向实业经营、金融服务、投资与资本运营“三大平台”转型。

招商局集团新闻发言人李亚东在当天的媒体招待会上说:“改革是项系统的工程。招商局集团新一轮改革的亮点就在于,综合性地、系统性地去推动改革,全方位地推进资源整合。”

效果是显而易见的。2016年,招商局集团实现营业收入4954亿元,同比增长78%;实现利润总额1112亿元,同比增长34%。2017年1~6月,继续保持良好发展态势,实现营业收入2580.8亿元,同比增长6.4%;利润总额630.3亿元,同比增长8.1%。招商局集团连续13年在国资委中央企业业绩考核中被评为A级。

此外,招商局集团的企业活力、控制力、影响力和抗风险能力大大增强,国有资本运营效率明显提高,初步实现了做强做优做大。

招聘来的核心主管没一个离职

在招商局集团的这一轮改革探索实践中,一个非常突出的亮点是市场化用人机制。

自2015年起,招商局集团累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口、招商物流等10家二级公司实施了市场化全球公开招聘核心主管,2017年上半年完成仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。

李建红在上述媒体招待会上表示:“拿个副总的位置来进行招聘不能解决问题,招商局集团是真招聘,招真的人才,是在全球范围招聘行业的领先者。”

这3年来,他们招聘的总经理都比较出色,其各自所在的二级公司基本上跑赢了大市和同行。

李建红以从事海洋工程制造的招商重工为例,这一两年来海洋制造行业是全球亏损,招商重工虽然在集团业绩板块里不是主角,但在全球海洋工程行业都亏损的背景下,它“一枝独秀”地盈利了。“虽然它是招商集团最困难的企业,但又是全球行业最领先的企业。”

那么,对于这些经市场化公开招聘上岗的二级公司核心主管,招商局集团采取什么样的激励与约束标准?薪酬又如何体现?

李建红告诉第一财经记者:“我们是基于行业的水平,以港口为例,我们联合咨询机构,借助他们的数据,把全球港口的上市公司做了一个薪酬体系,然后针对效益、岗位等制定一个初步方案,薪酬考核以‘跑赢大市,好于同行’为标准。”

他补充道:“接下来,考虑的是激励机制,如果是有期权和股权的公司,那么当然就是期权和股权。如果是还没有期权和股权的公司,就模拟期权和股权给予同级条件。

在工资和奖金上,招商局集团实行任期兑现制。李建红解释:“第一年如果他实现了目标,基本工资是100%拿,奖金是拿70%,押30%;第二年继续完成目标,同样需要押30%的奖金;第三年则分三种情况:如果是基本及格,他可以一次性拿回这笔每年押了30%的奖金;如果没实现目标,那么这笔钱就拿不到;如果做到良好以上,我们则要1:1地奖励他,比如说押了他500元,那么我们就给他1000元。”

李建红介绍,此前曾有一位招聘来的高管因业绩不达标而被辞退,但在最近三四年内,高管们的表现都还不错,对招商局集团的认同感也很强,没有一位离职。

借“一带一路”东风

在国家实施“一带一路”倡议的背景下,招商局集团也发现了自身的独特优势,并加快了市场化的国际网络布局。

李建红说,以前港口是装装卸卸,航运是进进出出。“一带一路”倡议提出以后,他们发现招商局集团有着独特的商机和优势,港口不能光装卸,航运不能光进出,还可以按照“PPC模式”(“前港—中区—后城”),在海外复制招商局的“蛇口经验”,以便与当地合作伙伴达成共赢。

PPC模式,是指由港区带动园区,再推动城市化。如果总结蛇口30多年来的发展经验,就会发现深圳的历史是先有蛇口工业区,再有深圳的城市化:港口带来了工业园区,工业园区集聚的人口多了就有了城市化。

李建红说:“我们就在港口布局重要节点,根据所在港口地区的资源禀赋,设立产业园区,发展当地经济,改善当地民生,让中国的国际产能到这些有需要的地方去。同时,我们也聚集当地的企业,包括大企业和中小微企业。他们本来很多是出不去,但是因为有招商局集团的园区,他们可以走出去了。”

招商局集团总经理李晓鹏介绍,招商局集团积极发挥自身在设施联通上的综合优势,聚焦关键通道、关键地区、关键项目,在“一带一路”上海陆并举、全面布局,努力构建互联互通的海上港口网络和陆上物流大通道,打通“一带一路”建设的经脉。

具体来看,招商局集团积极推动中欧物流大通道建设,2016年开通中欧及中亚班列14条线路、400个班列,班列数量占全国开行班列总数的23.5%。同时,进一步加强中欧物流大通道沿线物流网点建设,形成了物流服务关键节点资源。根据中央要求,招商局集团还与国机集团一起投资建设了被视为“一带一路”建设标志性工程的中白工业园,并在园内投资5亿美元建设中白商贸物流园,一期工程已投入运营。与此同时,招商局集团已经在全球19个国家和地区投资了50个港口,许多位于战略关键节点,如吉布提港扼守红海入口,斯里兰卡科伦坡港位于南印度洋主航道等,地理位置都十分重要。

此外,招商局集团也在积极推动位于立陶宛、俄罗斯、印度尼西亚、坦桑尼亚等国家的多个重要港口及工业园区建设等项目,完善集团在东南亚、南亚、中东、非洲、欧洲、南美以及波罗的海等地的布局。

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