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联想杨元庆:正经历艰难转型 专注产品业务优化
编辑:林笑 来源:网路转摘 2017-09-30 11:42:41 我要评论

    9月29日上午消息,联想集团董事长兼CEO杨元庆今日公布了其与员工国庆中秋座谈的实录。杨元庆在谈话中称,最关心也最了解联想的人往往在基层,联想正在经历史上最艰难的战略转型,需要培养更多的“杨元庆”。

  杨元庆认为,公司正在经历史上最艰难的战略转型。第一,公司从单一业务向多元业务转型;第二,从经营产品的公司转向经营客户的公司,“以客户为中心”,满足客户的需要,与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。

  杨元庆表示,联想过去几十年的成果,更多是架构在对硬件产品的把握,开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户,直到他们回来维修产品,才有第二次和他们亲密接触的机会,这完全不是经营客户的模式。

  杨元庆谈到,联想所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”,针对不同的业务、不同的产品,能够像过去那样更加懂得产品,专注在产品和业务模式优化上。

  以下为杨元庆与员工座谈的实录:

  挑战与梦想,联想如何突围史上最艰难的战略转型?

  今天和大家聊了这些~

  现场的小伙伴和在线的同事们,大家好!向大家预祝国庆和中秋双节快乐!希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息,充了电以后回来接着撸起袖子加油干!

  联想有清晰的“三波战略”,首先要继续维持我们在PC方面的领先地位,不仅仅是市场份额,也是盈利能力、创新能力方面的领先地位;与此同时,把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎,让这两个业务扭亏为盈不是最终目的,现在这两个业务正处于投资和投入阶段,我们要通过投资、投入来建立核心竞争力和基础,就像PC业务走过的路一样,能够历经很多年,依然保持增长、保持利润贡献。

  现在是智能互联网时代,所以第三波我们需要围绕更多智能终端,终端+云服务、云内容、云应用、基础设施,包括软件定义数据中心、垂直行业解决方案等进行提前投入。这些布局有的是联想自己做,有些和合作伙伴共同努力,有些以投资的方式准备。

  求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型

  “三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革,艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、大转型。

  第一,公司从单一业务向多元业务转型;第二,从经营产品的公司转向经营客户的公司,“以客户为中心”,满足客户的需要,与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。我们在落实战略时,这两个是变革转型的难点所在。但是我们应该有这样的决心。为什么有这样的决心?联想一直在不断变革、不断转型,才有了今天。

  从单一业务向多元化业务转型,过去我们虽然做到了300亿、400亿美元的规模,但我们基本就是一个PC业务。整个公司都是单一业务管理和运营操作系统,所有的职能部门,包括财务、人力资源、供应链、服务,以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向,这是我们需要实现跨越的。

  公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台、多业务操作系统,这是一个大变革,不能一蹴而就,马上看到效果,它需要经历过程,有些东西的打破也不是那么容易的事情,所以希望大家能够理解。

  另外,我们还需要从纯设备、纯硬件、纯产品为导向的公司转向以客户为导向,同时实现从设备到“设备+云”的转型,这是更不容易的。联想过去几十年的成果,更多是架构在我们对硬件产品的把握,我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户,直到他们回来维修产品,才有第二次和他们亲密接触的机会,这完全不是经营客户的模式。

  现在我们说“以客户为中心”包含两方面:

  一方面,我们让用户购买我们的产品、使用我们的产品有更好的经历和体验,我们产品的设计、质量、交付周期要符合客户要求,服务能力要满足客户的期望等。

  另一方面,我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备,也喜欢我们推荐的云应用、云服务,从而能够跟联想保持长期接触,不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户,甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户。这是我们努力的方向,也是我们现在感觉比较困难的。

懂得成功 我们曾经实现三次重大转型

  联想的发展历程是一部不断变革的历史,有战略,有变革的方向,有匹配的组织和人才的保障,这样才让我们成功。所以我们是懂得怎样成功,懂得怎样制定战略,以及战略中的关键点需要做哪些变革,知道需要匹配怎样的组织和人,在这些方面我们都有经验。

  在联想的历史上有几段大的转型时期:

  1994年

  1994年之前,联想主要是代理分销别人的产品,1994年成立微机事业部,我接手时一年只卖2万台PC,而且国外的厂商来势汹汹,我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗,把各个散落的职能,包括研发、生产制造、市场全都端到端的集成起来,交给我来管理。

  当年,我们做了这么几件事情:第一,建立端到端的管理和组织结构;第二,明确代理分销的机制,并且在全国发展了代理分销的网络,这成为我们交易型业务模式的基础。刚开始时,一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做,因为联想的品牌名声很小,这就逼着我们走到每一个省、每一个市,去发展当时非常小规模的代理商。但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础,而且跟国际大品牌完全不一样,它们都是全国总代理 ,高高在上,我们遍布在全国各地,深入到每一个省,虽然很小,但都是非常低调的渠道和代理商。

  另外,我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的,我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略,不准备太多库存,像CPU就提前一个星期,因为那时的降价非常快,我打的就是这个时间差。国外的品牌那时生产都不在国内,而在国外。在国内供应链周期非常长,所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的,我们是新鲜的,卖起来的成本比它低了很多。

  最著名的就是1996年,那时奔腾电脑卖2万块钱,我们一下就把它打到1万块钱,而且一波接一波,一个季度是万元,下个季度把更高档次打到万元,这奠定了我们PC的道路。直到今天,这都是我们PC业务模式的基础。

 2003年

  第二次变革是在2003年,当时我们面对戴尔直销的大挑战,它们势头很猛。联想管理层认真坐下来研究,我们认为,原来的交易型业务模式,是适合消费者和中小企业的,但对于大客户是不合适的。所以我们建立了双业务模式,建立了大客户团队。老童也是那时候加入联想,成为大客户的领军人物,把他过去的经验和能力带过来,我们很快就在这方面建立了基础。所以要有合适的组织、合适的人才,才能实现变革。

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