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华为每年招5000-6000应届生 任正非有何“驭人之术”
编辑:林笑 来源:网路转摘 2017-11-10 10:24:20 我要评论

近日,华为又刷新人们的认知了:这个从交换机起步,不上市、不融资,用30年时间把通讯领域的产品做到业内领先的民族品牌,研发的5G核心技术成为了全球统一标准,并开始进行测试。这无疑开启了引领世界的5G(万物互联)新时代。

民族品牌走向国际,从来没有哪一家能够像华为这样成为国际化标杆。其内在的逻辑是掌舵者任正非的“非常道”——识人、用人之道。

任正非的育人之术是什么?

可以说,任正非对人才的渴求是丝毫不含糊的。在任正非看来,“‘知’本(知识为本)永远是高于资本的,人才是决定因素的关键”。什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争。

多年来,任正非有一个一直不变的坚持:每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量。在满足企业新鲜血液的同时发现和选拔出合适人才。

从1997年开始,这些招聘进来的大学生报到后都要先进行为期5个月的封闭式培训,包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等。经过这5个月能最终“生存”下来的人,有种获得“新生”的感受。可见,培训的力度之大。而任正非在此处的用心是为了发现奋斗者的潜能。

自此之后,学位、年龄都被抛在脑后,大家站在同一起跑线上进发。最终到底能发展到哪一阶段则是以责任结果贡献为考核标准。

在此过程中,不拘一格提拔人才是任正非的独特之处,并且他倾向于从实战中选拔人才,只要肯努力奋斗和积极进取,时间并不是门槛。

当初被认为很有华为接班人潜质的李一男便是如此。1992年,李一男在华为处于实习期时,也因项目搁浅而致华为损失20万美元。但任正非并没有责备,因为在任正非看来“年轻人搞技术开发碰壁是常有的事,最重要的是能从中吸取教训,重新再来”。

1993年,李一男正式进入华为,两天被升华为工程师、半个月被升为主任工程师、半年被升副总经理、两年被提拔为华为总工程师、27岁坐上了华为副总裁宝座

这一切都源自李一男对技术发展趋势、对产品走向的惊人敏感度和准确把握能力。任正非深知其能为华为打开市场。虽然后来李一男辞职创业,但其在华为时,被任正非破格重用,一直为人称道。

任正非如何用“比尔”和“盖茨”?

在企业发展早期,“单向度追求”的确可以给企业带来高速发展,能为企业奠定一定的实力基础。但随着企业的发展,每个人并不能完全跟上步伐,且有可能偏离最初的航道。这时候如何让人能跟随企业一同进步就显得格外重要。

任正非很明白这一点。对外,他每年还会加大对欧美等地牛人的引进。一是为华为各个领域积累人才和专家,二是让优秀的人充斥在华为这个大家庭中,让其他员工“喝一杯咖啡”就能接触到优秀的人。运用潜移默化的影响,让整个团队充满积极竞争。对内,他会让华为最优秀的员工来培训员工,让最优秀的人来培养更优秀的人,让强者更强,优者更优,实现追赶性增长。

当一个公司再往前走,处于走出区域,走向国际的阶段,进攻是必不可少的战术。这时企业的主要精力肯定是在解决外忧上,如果对内再有各种内斗,会形成严重的内耗,不利于企业的发展。

在这个阶段,任正非采用的是用人所长、均衡各方的哲学用人方式。前者最为重要的体现是在华为消费者业务CEO、华为终端公司董事长余承东身上。他1993年从清华大学毕业并加入华为,在国内外跑市场。他一个明显的优点是敢说敢做,但缺点是太过高调。仅优点这一点,让任正非对他的缺点表现出了很大的容忍,并且巧妙地运用了他的缺点:一方面让余承东有随时可能被下课的危机感,另一方面让华为像踩了油门般前进。

在任正非的用人策略中,“不希望大家去做一个完人,而是充分发挥自己的优点。每个人的优势加在一起,就可以形成一个具有‘完人’特质的集体。”

均衡各方的哲学则体现在“郑李”大战中。

与李一男一样,华为副总裁郑宝用也是任正非的得力干将。他先后支持华为几代交换机的设计与开发。有段时间,郑宝用不再具体负责研发,但出于习惯,还是会过问一些研发的情况甚至会继续对某些项目计划发号施令。这导致李一男的不悦。并且两个人曾经开始了持续一年的“郑李”大战。

手心手背都是肉。为处理这样微妙的关系,任正非在一次会议中明确表示:“郑宝用和李一男,一个是比尔,一个是盖茨。只有两个人合在一起,才是华为的比尔?盖茨。”

艾问每日人物(微信ID:iaskmedia)想说:

往往一个企业的优秀多半是因为管理的优秀,其从初创到成长再到壮大,如果出了问题,极大可能是内部出了问题。内部的问题说到底最终是归结到人身上。

人是最简单也是最复杂的生物。总结来说是贪、嗔、痴、慢、疑。解决好这五点,从员工的角度出发,给员工尽可能多的福利,让他们找到自己存在的价值和意义,团结一致,最终企业走向成功也是水到渠成。

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