第一，我们不是为了做精装修而精装修。我们的主体，面对的客户是谁，我们现在的水平跟管理能力、整合能力，到底能为地产公司解决什么样的关键问题，如果说我们存在只是渠道优势或者时间的优势，我相信这个我们把它当成一个企业战略去发展，我觉得可能是没有太多的生命力的，所以我觉得这个是第一点，我们到底给地产商做什么样的增值服务可能在前几年地产商房子好卖，随便怎么做，都可以把房子卖出去，将来精装修对于房地产商来说是增值服务，如果去做增值，这点是我们思考的。

　　第二，我们传统装饰公司用十多年的时间，一直发展我们现在业态的服务模式。用我个人的理解，我觉得我们一直在做IT行业，叫B2C，就是说我们企业一直在追寻B2C的模式，今天我们要想做地产的精装修，我们觉得从根本上模式变了，因为我们面对的不是每一个过程的，可能是B2B了。

　　第三，市场态势如何，不取决于我们能做什么，也不取决于我们想做。现在同样是这种业态，我想问一下，宜家在思考这个问题吗？没有，一个企业的业态不可能十年、八年做成的，包括我们用十几年做的业态，也可能市场可有可无的角色。

　　第四，我觉得，精装修市场是存在的，跟未来产业化的趋势和引导。

　　四个系列问题不是用一种要素总结，不是市场下一步什么态势出现，而是说我们大家到底是用什么的心态去准备。

　　下面介绍一下我们跟传统的业态是什么样的区别，我觉得我们的商业模式对市场提出价值优化的能力，我想谈谈我个人在这几年企业发展过程中正在做的一些心得给他们。第一，嘉禾的模式，第二，看我们的思考和业态有没有碰撞。

　　我们在做什么，不是因为这个市场小的调整，我们得赶快把自己的方向调掉，不要因为这个风向的改变，就把自己的航向改变掉，所以我觉得一个商业理念能不能坚持的更久，这点是更为关键的，所以2004年我们就提出要做WDMA，这承载着我们未来几十年的梦想。

　　第二个就是，我们在2005年的时候做中期目标的时候，我们2005年提出及九在中国做成百亿的家装企业，当时提出行业的想法，就是当年家装企业做成百亿什么原因，其中几个态势，一个是市场的产业进程能不能加速，第二，我们家装企业到底扮演什么角色，如果我们延续了设计、施工、材料的整合、配套的服务，我想这个永远是一个梦。嘉禾在这个过程中一直是以客户为中心的。

　　我们存在的价值和梦想，就是要试试苛刻关注行业的主体，我们客户什么问题没有被解决，我们客户什么样的需求没有被满足，我觉得每个企业都在解决这些问题，解决问题的关键性就取决于市场价值，就是说他解决问题越关键取得的市场价值越高。

　　第二个理解，我们企业每个阶段在做什么，至少嘉禾模式可以划分三个阶段。第一，流程阶段，我们企业做规划的时候提出点、线、面，第一个是做点的过程，做一个流程，这个流程从客户走进来，到消费走出去的过程中，我们流程到底是为了做什么样的与众不同的个性，我们的流程定义为，客户家装的消费，风险控制体系，我觉得我们流程建立的依据是以客户消费需求潜在的时效模式分析，如何利用现在个体流行把客户消费系统和潜在的管理体系结合起来。第二个阶段，就是标准化系统，我觉得标准化不是简单的固化我们的服务体系，因为我们的标准是不断随着我们行业标杆的提高，是不断的去进行优化的，就是说固化的东西实际上意义不大。所以我们企业发展过程中，我觉得标准化，更多的像海星这种动物一样，是一套复制体系，就是说你能不能把它做成一个海星变成两个海星，海星有八只角，我们每只角放到海里又变成一个海星。每个标准化的内容，是管理机制、思想理念的一个DNA。第三阶段，能不能跟世界五百强竞争。

　　我觉得我们企业设计我们企业模式的时候，这点非常关键，到底想做骆驼还是想做兔子，如果我们想做骆驼，必须把那个架构更长的时间增长，如果我们想做兔子，就要根据市场的特性快速的成长，长大以后也就是一只肥兔子而已，我们要知道自己干什么。

　　另外，我们家装企业，我觉得我们企业的能力，是跟市场相对应的，比如说我们做一个客户，在初期发展的时候非常注重客户数量的能力，就是在武汉，我们企业能不能一年服务6千的数量，当在2005年实现目标的时候，我认为我们再不能抓数量了，我们能不能抓客户价值的深度，例如说我们延伸主材，包括做很多其他的服务、工厂的配套，目的我觉得是做客户深入的这种价值的挖掘。我们企业能不能把生命周期重复变高，我觉得到了我们现在这个阶段，能不能做中心价值，让客户通过一次装修之后永远离不开你，一辈子只要想到装修就离不开你了，我觉得这就是商业核心模式根本的价值所在。

　　这是我们在武汉做的营销，来了5千多人。

　　在做体系设计的时候，我们当年遇到的更多不是市场的原因，而是消化能力，这点也非常关键，所以这个过程中我认为未来的趋势做不做工厂也不要争论，到底做装修、做装饰，还是做个性工厂，这个也无关紧要。我们要用三个方式解决这个问题：

　　第一，专业化协作。总的过程中成本扁平化，必须让包工头从我们行业中消失掉，才能进行产业升级。否则穿着再好的西装，到底下的时候还是一帮农民工，我觉得这不是好的方法。

　　对应化也作，我们2002年的时候就全面的实行，能不能让每个材料商，经过七八年的发展这种趋势越来越好，现在大家看到了，我们的供货商都愿意做产品以外的附加服务，我们没必要自己去做，就是要全面发展自己的协作体系，按效果计价，而不是按照材料计价方法。

　　第二，联盟与外包虚拟经营。当前企业到底想做什么，不该干什么。我在2003年的时候，也在武汉建立了5千平米的板式加工厂，全部是意大利原状进口的设备，当时做工厂的目的跟现在想起来完全两码事，如果再问我做不做工厂？我肯定说不做。原因在哪里？我当时做工厂的原因是，当时市场环境不匹配，因为跟我合作的厂商有几百家，而且服务的水平参差不齐。我要想发展，在这种情况下没办法，已经制约我的因素，所以我赶快投资一个工厂。这两年我在不断的想办法，把我的工厂进行战略，包括转让掉也可以，因为现在资源已经匹配了，像物流、系统都已经做的非常好，我们没有必要自己做这块。所以我觉得联盟、外包是我们企业解决发展过程中很重要的问题。

　　第三，工厂化生产，定制与柔性。我们手工作业的比例再高，我们产业化过程就是一个空话，工厂化发展的特征，其实是工业化的一个特征，能不能把家装大量的工种移到工厂或者第三现场、第四现场去，这也是最为关键的，所以我也是非常推崇工厂化，如果没有这块，我们的劳动力、我们的效益不可能释放，我觉得我们的产品关就过不去，质量关也过不去。

　　这是我在2004年的时候，在当当网用48小时，做了一套从几房子到装修，所有自己做，当时我是挑战，做一套魔幻家居协同系统的时候，把协同系统能不能用好，把每一天集成到每十分钟、每一个节奏、每一个揭牌，所以我觉得提升能力还有很大很大的空间。

　　这是专业化协作、工厂化生产、供应链、系统化、产业经济。

　　第二个我想介绍一下模块家居的业态。嘉禾引爆模块家居，我认为我们企业从号召做整体家居的公司，我觉得我们首先学会做单个。比如我们想做整体的时候，我们做不了，通过什么东西来做整体完整解决方案？我觉得这个不是一种完全的解决形式或者一种组织方式，更重要的是建立完整的核心优势，这种核心优势就是专业。这个过程中，无疑是想，我们能把整体家居定位销售，能不能把每个厨房、卫生间这些专业系统组织能力系统化之后提供一个整体解决方案，达到一个整体解决方案的能力，所以我的模块家居一直定义的是，打造中国式的宜家家居。这个模块家居，我们在做四大分析，一个是模块研发，一个是启发需求，一个是效果报价，一个是满足供应。

　　模块研发，就是要做户型功能的研发、风格元素的研发、生活方式的研发、居住方式的研发。这里面就有很多具体的内容，我们在2005年成立了八大工作室，去年做了三项升级，包括两项升级已经批下来了。

　　第二个，大家谈到体验，我觉得体验不是形式，而是过程。客户看了之后，能不能选择你，这里面不是用嘴巴说，或者用形式去表演，是要暗示客户。我们做体验的时候，更多的是做需求的启发，一个好的体验馆，不仅仅是豪华，这种不能搬到家里去，是最大的失败。所以我说做这个的时候，是以需求为主。

　　第三个，效果报价。当然我前面讲到了，我觉得我们要做建材，要做供应链，要设计品牌的服务我觉得这方面受到了启发。当前做材料，百安居、欧倍德等等非常不错，不是因为盈利短版做延伸服务增长一点，我觉得这个思路都存在着问题。我觉得我们的优势在哪里？我觉得药店卖药和医院卖药，医院卖的是解决方案，卖的是治病效果，药店卖药是卖药的品牌本身，卖药的目的不是治病的，只要给钱是买去治病还是自杀，他不管的。如果我们理解不了这点的话，我觉得我们可能就是为了转移视线，没有对工作方式增加一些延伸服务范畴。

　　第四个，满足供应。这个也是我们当前家装企业想做那些东西，能不能过这个关，供应企业，如果说我们不做延伸，我们做设备、材料跟施工，我觉得我们施工体系的消化，同样延伸我们家装规范之后，遇到这些挑战，供应链系统建立，跟供应链体系的管理，特别是供应链的定制加强之后，我们哪个方面具有优势，我觉得这几个方面本人做了四年多的探讨，也在做一些理论的研究。

　　能不能过管理关，这个尤为关键。我们在2005年的时候就做了一个过程体系的管理，提出了凝结过程的力量，人的优势也不能忽略，我们在这里面运作有自己的思路。到了今天，我们在一个市场一直都提出来，武汉做不到10个亿，甚至湖北做不到20个亿，我不会全面的发展。包括现在为止，开发数量的使命结束了，我们引进多品牌之后，我们酝酿的是在一个城市建一个航母，模块家居，面积应该在16000米效率的空间，利用多品牌运作，每种品牌有的是渠道优势、有的是包价的粉饰、有的是做专业施工的方式，目的是全面忽略客户数量的开发，公司利用模块家居注重客户质量的开发，我们在做思考，还要市场检验。