| 三明在线 nhxxg.com 2008-07-04 16:44:49 【我要投稿】【打印】 【关闭】文字大小:【大】[中】【小】 |
如何有效地进行集团管控？信息技术如何实现企业的价值？
“这是一个引领世界大潮的、非常重要的问题。”浙江三狮集团总裁董事长姚季鑫对此有着深刻的体会。从上世纪90年代末期至今短短数年时间里，三狮集团年产量从100万吨的发展到2000万吨的规模，并被国家发改委、国土资源部和人民银行列为重点扶持的60家集团前三位之一；“三狮牌”水泥被评为国内名牌产品，国家级首批水泥免检产品；产品有普通水泥、纯硅水泥、特种水泥等数十个品种，被广泛用于国家重点工程；三狮集团还是国家建材局首批确定的12个水泥出口基地之一；已提前实现“十五”规划。现在，三狮集团以他的“卓越、自强、创造、进步”精神，成长为中国水泥行业最具竞争力的企业之一。
为了管理其规模不断扩张的企业，姚季鑫曾一天到晚开着他的汽车在各子公司间穿梭，每天行驶的里程数甚至超出了当地的出租车。
“维持现状就是最大的风险”
姚季鑫意识到了其中存在的巨大风险。
浙江是全国水泥产量最大同时也是全国水泥价格最低的省份，浙江的民营经济非常发达，这个民营经济有革命性，有的时候也具有破坏性。
由于水泥行业进入的门槛不是很高，加上政府在项目审批上的管控并不是特别严格，所以浙江的水泥产业在民营经济的推动下发展迅速，竞争非常激烈，直到现在也仍然处于“价格战”阶段。为了生存，三狮集团选择了兼并扩张的策略，但是在过程中遇到了很多意想不到的问题。三狮集团总经理助理骆晓华就其中的两个现象进行了分析。
一是随着物理规模的扩大，传统的管控手段已经完全不适应。例如，对一家设在省外的公司，如何去调度它的生产和资金，合理使用它的供应链和销售渠道，靠电话传真、靠开着汽车去管理显然是不现实的。以前主要是一种“人治”，现在已经完全倾向于向国际化企业的管理标准靠拢，按照规章制度来落实。现实使得集团内部对信息化建设的认识高度统一。
第二，行业内的竞争也促使三狮集团必须去做信息化。水泥行业的竞争跟IT行业差不多。但是，国内在实践中主要缺乏手段，如何去管控，监督，执行，反馈，最后达到控制与管理的目的，这个问题让我们困惑了很长的时间。三狮集团考虑到了用信息化的方式来完成企业发展中需要解决的问题。
通过分析后，三狮集团认为：维持现状就是最大的风险，必须要进行变革。“信息化可以提升企业的核心竞争力，帮助我们在激烈的市场竞争中获得新的优势，这是我们自己在内部比较流行一个说法。”骆晓华对记者说。
虽然公司很多人其实既不懂网络，也不懂信息化，但在严酷的现实面前，他们认识到信息化的价值和意义。
作为一家传统的水泥制造企业，三狮集团从一个家厂发展到今天拥有十几个厂的规模，IT不仅是一个手段和生产力，在更大的程度上已经成为企业内在的核心价值。
三狮集团是如何利用先进、有效的手段去降低成本，增加自身竞争力的？骆晓华回忆了三狮集团的信息化建设过程。
为了实现不仅要做“中国制造”，而且要做“世界制造”的远大理想，三狮集团参观学习了一些企业，和很多国内外同行进行交流。在法国。全球排名第一位的拉法基水泥公司的信息化让三狮集团触动很大。这家企业总部选择国外的ERP软件，投资建厂的时候其网络基础设施比厂房完成的还要早一些，IT系统在投入运营时已经将成熟的IT的架构和管控体系复制到新厂即可。这在国内是完全不一样的：先建厂房然后招聘员工，制定规章制度，最后开始企业运营。
排名全球第三的一家墨西哥企业虽然看上去很不起眼，但他们却做到了在所有散装水泥运输车和搅拌机等设备上安装GPS，以此计算出从任何一个仓库到用户之间的距离及流动的实际情况，这对整个企业竞争力的提升是非常大的。
在国内信息化浪潮的鼓舞下，三狮集团从2002年开始规划，用了两年的时间完成了企业的信息化建设。
三狮集团信息化三部曲
2002年，三狮集团正式提出开展信息化建设，但在初期也一直处于摸索阶段，毕竟在当时，整个行业实施信息化的企业很少，可供借鉴的案例几乎没有。跟其他行业不同的是，现代水泥企业在生产控制这个层面已经基本实现了信息化，但是在管理层面水平还很低。到了2004年，三狮集团参加了一些行业的信息化推广会议，选择了水泥行业协会推荐的一家针对水泥行业开发的销售系统作为单点应用系统。
2005年，三狮集团开始全面构思整个企业信息化建设发展规划。当时公司连信息中心这样的机构都没有，专业人才只有两名，根本谈不上跟哪个软件公司合作的问题。在这种情况下，三狮集团认识到必须要借用外力才能制定这个宏大项目的实施方案，最终并聘请了一家管理咨询公司对全公司、全行业进行诊断，在2006年年底，提交了集团十年的信息化建设的整体框架。
这个框架的基本内容分为三个阶段，核心是在前面的六年。2006年8月，三狮集团与咨询公司一同进行软件的招投标，当时国内外的知名厂商都参加了竞标。经过8个月的考察，三狮集团最终与用友签署了战略合作协议，用NC系统来实现企业全方位的信息化。骆晓华表示，在选型的过程中，用友NC在邢台钢铁股份有限公司的成功应用取到了很大的参考作用。
所谓全方位的合作，是指从最小的OA，到集团管控层面全部使用是用友软件。这对双方都是一个挑战。一年多来，项目的实施总体上一直很顺利。
2007年5月15日，用友软件的项目组进厂，当年 9月1日，整个集团层面，在核心13家单位财务、库存、票据中心系统成功上线；今年1月1日，供应链试点子公司桐庐三狮的采购、销售模块成功上线，4月份NC5.02版在整个集团升级完成。
5月1日，桐庐三狮生产、成本、DCS接口上线。为了将中控系统的所有数据跟ERP实现接口，双方共同重新做了大量的开发工作，成为国内DCS(过程控制系统)与ERP顺利衔接的第一家。今年6月底以前，集团层面将实施商务智能(BI)。与此同时，在桐庐三狮试点成功的供应链系统将于今夏在其他子公司全面推广。
三狮集团信息化建设是一个五到六年的规划，分三步来实现。从基本功能逐步提升，通过卓越、自强创新的过程，最终打造一个全新的“数字三狮”。
协同制造和集团管控的目标探讨
对企业而言，资金流和物流都是在一个固定的方向在运作。而骆晓华更希望信息流能从订单、生产到销售整个过程中能够串结起来，通过这个系统，不仅在企业内部，还要实现在集团本部和子公司以及各子公司之间，上下游之间、供应商、销售商、客户以及不同企业之间，企业和社会、经济组织和非经济组织之间实现有效沟通。这是骆晓华的协同目标。
谈到集中管理，骆晓华提出，应当建立一个能够把所有数据信息进行捆绑并处理的三层架构，从基础数据、中间层所有的具体的内容包括成本核算，直到最后的决策支持系统，搭建好集团的信息基础框架。
“总的原则是建立到三级科目为止的统一帐套，建立统一的策略，通过对管理制度业务流程的固化，实现采集各类信息，形成管理层所需的分析数据，消除不对称，为领导决策提供及时准确的真实数据，这样才能据此决定下一步的行动目标。”骆晓华对集团信息化提出了这样的要求。
信息化价值的体现
谈到引入用友NC软件以后，给企业带来的最大价值，骆晓华认为在现阶段的体现还是在于信息采集方面的优势。由于没有网络，以前企业更多的是看一个月和一个季度的财务报表，这样，不仅缺乏对企业发展进行科学决策的支撑，而且缺乏对日常运营的管理。
“到了今年夏天，我们将可以看到很好的成果了。”骆晓华一直期待商务智能实施以后所带来的好处，这也给用友软件以很大的压力。
尽管信息化项目还处于第一阶段，但是三狮集团已经做完了过去一年的财务管控工作。三狮集团成立了一个票据中心，集中了各子公司的资金及实物票据，完善了很多票据管理工作，对以前分散在各处的资金进行统一调度使用，一年下来，可以轻松地节约近千万元；更重要的是，这对企业的业务流程梳理也发挥了极大的作用。
“三狮集团发展过程中的管理水平，在与用友软件合作的中得到了巨大的提升。” 姚季鑫强调说：“我们要实现产业报国的梦想，在实现国际化的过程中实现民族化，跟用友软件的合作非常重要。我认为，管理一定要体现国际化的水平，一定要在国际化的过程中体现民族化，因此，我们一定要关注信息技术，特别是信息技术如何与制造业相结合并改造传统产业的问题。”
建立强强联手的长期合作
5月23日，以“集团制造、协同集成、赢在管控”的中国集团制造行业经营管理高峰论坛在杭州举行。这是用友软件面向中国集团制造业举行的第二期行业高峰论坛。
“集团制造、协同集成，赢在管控”这个主题得到了与会专家、中国钢铁工业协会信息化专务理事漆永新教授的高度好评。在钢铁行业，有觉悟的企业已经把信息化的触角延伸到汽车制造、铁路运输等企业之间，并且取得了积极的效果。乐凯胶片、邢台钢铁等典型用户企业以及Sun、富士通等合作伙伴也在这次会议上致辞。来自全国近100名用户和合作伙伴参加了会议。
当天召开的这个会议被当作是对2007年用友软件在昆明举办首届会议上所发表的《昆明宣言》的承诺---用友软件宣称“长期、专业、合作”作为高端业务的发展战略。
2008年，作为高端业务的深化年，用友软件将更加致力于广大用户得到成长，帮助中国的企业成为世界制造中心。
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| 责编:田海伟 来源:新闻背景网 [进入论坛] |
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